精益環(huán)境下的制造工廠基礎(chǔ)管理淺談

中國注塑網(wǎng)

在當(dāng)前就業(yè)環(huán)境和整體經(jīng)濟市場的影響下，工廠遇到了太多的壓力，包括訂單、成本、熟練工人、質(zhì)量、交貨期的信任危機，甚至受到一些不良客戶供應(yīng)商的干擾。為了扭轉(zhuǎn)這種氛圍，工廠管理者正在絞盡腦汁尋找合適的管理模式。在這種情況下，精益生產(chǎn)模式得以延續(xù)和延伸。它似乎已經(jīng)成為加工制造業(yè)的行業(yè)代碼。

什么是精益？拋開基本定義，我們應(yīng)該如何理解精益？

當(dāng)我們走進(jìn)工廠和生產(chǎn)線時，我們會找到一位普通員工來詢問。你確定每個員工都能清楚地回答他的定義嗎？

因此，我很少與團隊成員談?wù)撨@個定義，而是簡單地用三個詞來概括，即“快”、“少”和“好”。然而，當(dāng)我分享本質(zhì)時，我通常只談?wù)摗吧佟焙汀昂谩?，很少提到“快”。原因是每個人都知道自己的生意，作為加工廠的老板，你們都知道原因是什么。

首先，讓我們自己想想。我們整天都在談?wù)摼?，并盡最大努力證明我們認(rèn)為我們在做精益工廠。你如何確定自己找到了精益的核心。

一般來說，精益模式被理解為四個層次：概念、流程、員工和合作伙伴，以及問題解決。也許很多工廠在這四點上做得更好，但你是否忽略了更重要的一點，即上述是否可以形成一個系統(tǒng)，即使形成了一個系統(tǒng)，誰來確保每項活動的實施？如果你看到這一段，你仍然沒有對你的生產(chǎn)環(huán)境有一個清晰的了解，這證明你根本沒有觸及精益的本質(zhì)。

在生產(chǎn)活動中，團隊負(fù)責(zé)人對老板說：“領(lǐng)導(dǎo)，我們團隊有一名員工工作能力一般，經(jīng)常不配合我們的指示，……我真的管不了。讓我們看看如何更好地處理它？？？”

領(lǐng)導(dǎo)們也氣勢洶洶地?fù)]手致意，幾件常見的法寶立即被釋放，比如罰款、行政處罰和控制員工收入。。。2010年后，這種情況相對較少，但還有另一種情況，即經(jīng)理開始與員工討價還價。對于工廠來說，很難說這樣做有什么不對，但讓我們從幾個方面來考慮：

① 為什么團隊負(fù)責(zé)人會去找主管/經(jīng)理？他真的對下屬束手無策嗎？錯了，隊長只需要一個決定。整天與一線員工打交道的團隊負(fù)責(zé)人可能比任何人都更了解管理規(guī)章制度，但他也會去找主管/經(jīng)理。事實上，他有一些隱藏的需求，他不知道如何用語言描述，需要與你建立溝通渠道；

② 作為一名主管/經(jīng)理，你有權(quán)做出決定，但為什么你如此確信自己錯了，因為團隊領(lǐng)導(dǎo)的話？也許你說過你應(yīng)該支持組長的工作。如果你對一切都心存懷疑，并且不方便他們將來開展工作，那么問題在于員工錯誤的根源在哪里？

③ 幾乎所有公司都有相對成熟和完善的規(guī)章制度需要遵守。如果團隊領(lǐng)導(dǎo)沒有選擇遵守該制度，而是與高級領(lǐng)導(dǎo)面談，你認(rèn)為問題出在哪里？

④ 員工必須遵守員工守則，但車間將根據(jù)不同崗位制定崗位責(zé)任書。當(dāng)員工基本上滿足了崗位職責(zé)，但在人格或其他方面未能滿足領(lǐng)導(dǎo)者的心理要求時，如何定義員工？

對于以上的練習(xí)，我的方法很簡單，只需兩個字——分享！

① 該團隊的基層干部將班前會作為點名會來審查出席情況，但沒有注意到班前會實際上是一個很好的分享會。幾位領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定了班前會議的主題。員工管理團隊負(fù)責(zé)人是否應(yīng)與每個班次的員工分享5S、質(zhì)量和生產(chǎn)方面的一些有代表性的異常情況；

區(qū)域負(fù)責(zé)技術(shù)人員是否每周至少與員工分享兩到三次異常質(zhì)量、產(chǎn)品理解、問題解決方法和結(jié)果；班長是否應(yīng)該至少每周一次與員工分享團隊的表現(xiàn)，并告訴全班員工我們在過去一周取得了哪些成就、成就和榮譽

如果我們的團隊領(lǐng)導(dǎo)能做到以上幾點，那么有多少“不聽話”的員工

豐田的模式可以概括為兩大支柱：持續(xù)改進(jìn)和尊重員工。

一般來說，持續(xù)改進(jìn)在日語中被稱為“改善”。這是豐田汽車公司運營企業(yè)的基本方式。它挑戰(zhàn)一切。它的本質(zhì)不僅是個人貢獻(xiàn)的實際提高，也是不斷學(xué)習(xí)精神的創(chuàng)造，以及對不斷變化的環(huán)境的接受和維護(hù)。

要創(chuàng)造這樣的環(huán)境，我們必須尊重員工，這是豐田模式的第二大支柱。豐田汽車公司通過促進(jìn)員工積極參與工作改進(jìn)，為員工提供就業(yè)保障，實現(xiàn)團隊合作。

作為管理者，我們的責(zé)任是發(fā)展和加強團隊成員之間的相互信任和理解。就我個人而言，我認(rèn)為管理者最重要的作用是激勵和促進(jìn)所有員工的團結(jié)與合作，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)：

定義并解釋共同目標(biāo)，共同理解實現(xiàn)該目標(biāo)的方法，激勵員工與您一起完成目標(biāo)之旅，并以這種方式消除障礙以幫助他們。

這就是管理者的理由和目的。管理者必須得到員工的全力支持，并鼓勵他們?yōu)槠髽I(yè)提出想法。以我個人的經(jīng)驗，我認(rèn)為半出模式是實現(xiàn)管理者角色的最佳方式。

然而，讀者應(yīng)該明白，每個企業(yè)都必須開發(fā)自己的商業(yè)模式。豐田車型是創(chuàng)建豐田汽車公司的人和該公司獨特歷史的產(chǎn)物。豐田汽車公司是世界上最成功的公司之一。我真誠地希望這本書能讓讀者理解豐田成功背后的原因，并得出一些實用的概念，幫助你發(fā)展自己的商業(yè)模式。

豐田模式有一個發(fā)展過程，可以簡單地概括為：從追求“零庫存”到追求“零時間”。

追求“零庫存”，認(rèn)為庫存是魔鬼。它不僅本身是一種浪費，而且還掩蓋了各種管理問題。因此，減少庫存、暴露問題、解決問題、減少庫存已經(jīng)成為消除浪費、持續(xù)改進(jìn)的一種方式，這是一個永無止境的過程。

然而，一些日本企業(yè)的庫存是世界上最低的，這在降低成本方面毫無意義。他們?nèi)栽跍p少庫存。為什么？

它的真正意圖是加快流程，縮短制造周期。

正如豐田生產(chǎn)模式的發(fā)明者小野奈一先生所說：我們所做的是關(guān)注從接收客戶訂單到收集客戶的運營時間，從而消除無法創(chuàng)造價值的浪費，縮短運營時間。

豐田不僅注重縮短制造過程的時間，還注重縮短新產(chǎn)品的研發(fā)時間，以便在基于時間的競爭中處于優(yōu)勢地位。對于處于快速變化環(huán)境中的現(xiàn)代企業(yè)來說，速度已成為取勝的關(guān)鍵。對零庫存的追求導(dǎo)致無止境的改進(jìn)；對零時間的追求導(dǎo)致了無盡的創(chuàng)新。

1.在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式體系的企業(yè)中，廠長權(quán)力較大，組長權(quán)力較小；在精益生產(chǎn)系統(tǒng)中，團隊領(lǐng)導(dǎo)比廠長擁有更大的權(quán)力。

2.傳統(tǒng)生產(chǎn)模式體系企業(yè)的班長聽取領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題必須及時請示。精益生產(chǎn)系統(tǒng)的團隊負(fù)責(zé)人提出了自己的計劃，必須獨自負(fù)責(zé)問題。

3.精益生產(chǎn)體系中的組長為產(chǎn)品質(zhì)量總負(fù)責(zé)人，團隊未設(shè)置質(zhì)檢員崗位；傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式體系企業(yè)一般都會設(shè)置專職質(zhì)量檢查員。如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，組長將推卸責(zé)任，并抱怨質(zhì)檢員沒有仔細(xì)檢查。

4.傳統(tǒng)生產(chǎn)模式制企業(yè)中，多數(shù)班長接受上級廠長或上級生產(chǎn)計劃，是計劃的執(zhí)行者；精益生產(chǎn)系統(tǒng)中的團隊領(lǐng)導(dǎo)者不僅是發(fā)布生產(chǎn)計劃指令的人，也是執(zhí)行者。

5.精益生產(chǎn)系統(tǒng)的組長親自進(jìn)行工程分析、工藝分配、生產(chǎn)線布置和人員安排；在傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式系統(tǒng)企業(yè)中，團隊領(lǐng)導(dǎo)者是負(fù)責(zé)工程分析、工藝分配和生產(chǎn)線布局的技術(shù)部門。

注塑機廠家

沒看完~~~~~~ 先頂，好同志

admin

不知該說些什么。。。。。。就是謝謝

注塑網(wǎng)

有道理。。。

注塑技術(shù)網(wǎng)

有競爭才有進(jìn)步嘛